尽管经销商将其吹得天花乱坠，但是VoIP和统一通信系统(Unified Communications UC)的部署仍然非常缓慢，因为网络管理者正在寻找论证架构和系统升级成本的方法。非财政投资回报率(ReturnOn Investment ROI)指标可以用来补充公司现有的非常有限的财政衡量方法，以证明上马voip的确具有商业价值。
我已经与上百位网络管理者谈过有关voip部署的问题，但是我发现很少有公司能够准确的说清楚部署的ROI是什么。有一些明显的总体拥有成本(TotalCostofOwnership TCO)收益，如长距离收费的降低;移动、添加和更改费用的节省;维护费用的减少等。然而，你只能在这些方面降低成本。最终，将节省的费用作为采购的唯一理由会变得非常有局限性。
衡量TCO节省的另一个目的是试图衡量voip系统端用户生产率的提高，但是事实证明这种做法非常困难。首先，你需要能够了解用户的行为并将其转换成货币表示。其次，你还需要能够衡量财政方面的利润并计算出其差别。在大多数情况下，用户之间的收益差别很大，这使得衡量即使不是不可能也是非常困难的。
最近，我遇到的几家公司正开始使用非财政指标作为衡量价值的方法。当然，它仍然是一种“软”收益，但是它是一种可以衡量的指标，并且随后可能会被转换成财政指标。例如，呼叫中心已经实施这种做法很多年。在呼叫中心行业中，关键业绩指标(Key Performance Indicators KPI)是像每个呼叫的持续时间，每个客户在队列中的长度，以及每个代理每天处理的呼叫数这样的因素。呼叫中心的管理者能够确切的说出在一个呼叫中去除3秒钟意味着什么。我相信，这种非财政类型的衡量方法是证明voip价值的关键，并且我已经开始看到它的一些应用。
这里是一些例证：
- 一家连锁餐馆部署voip来为驱车经过的客户提供服务(现在已经相当普遍)，并且使用“驱车等待时间”作为价值的KPI。
- 一家生产企业使用6个指标来作为了解由于工具协作而导致的质量提高的方法。
- 一家医院将误诊率作为衡量聚合架构价值的一种方法。还包括对同一个IP网络上的病人信息的综合。医院将其作为降低保险成本的一种方法。
- 一家零售代理公司将对客户的响应时间作为衡量统一通信系统价值的一种方法。
- 一家咨询公司将合作小组打成共识的速度作为衡量协作工具价值的一种方法。
通过查看不同用户组的不同的KPI，组织机构发现很容易的就可以计算出价值。不仅如此，对于那些KPI对其至关重要(像医院的误诊率)的组织机构，他们将不再需要对整个组织机构的价值进行衡量。如果某个小组用户的价值足够高，那么组织机构中其它部分的价值就可以忽略不计了。正如多年前的CRM系统一样。销售部门从CRM的部署中获益良多以至于整个公司都将其采纳为一种标准。很少有公司退回到为每位用户计算价值时具体到分，那么我们为什么还要试图在voip上这么做呢?依我看来，是2000年后的经济衰退使得我们陷于成本削减和节约的模式中而不能自拔。
对于那些完成VoIP部署的人来说，有几件事情可以帮助你处理日常事务。首先，设法了解不同用户组的KPI。不必是所有的用户组，只需要了解几个影响力大的就足够了。十有八九，你的公司已经开始跟踪他们了。然后，找一组懂技术的用户，你可以将他们作为测试对象，来衡量部署前后的KPI。最后，你可能需要从商业单位获取帮助，设法真正了解整个过程以便弄清楚VoIP和UC可能会在哪里产生最大的影响。如果你可以这样做，你会发现投资voip/UC将变得更加简单。
作者简介：
ZeusKerravala 管理着YankeeGroup的架构研究和咨询部门。他的专长领域是与客户协作，通过部署架构技术方案(包括交换、路由、网络管理、语音方案和VPN)来解决他们的商业难题。
