服务满意度管理的误区及对策

  误区一:客户满意度调查对象过于单一。一个客户单位,其通信业务决策链人员一般有几个或十几个。如负责一般固定电话业务的办公室或者总务处、负责网络业务的科技部或者网络部、负责通信账务的财务部等,还有分管这些部门的单位领导等。但在满意度调查中,一般一个单位只调查一个客户联系人,该客户联系人的名单是由客户经理上报的,客户经理往往上报与自己关系最好的客户联系人,而这个联系人是否是客户决策链的联系人却不得而知。因此,调查对象过于单一,调查结果难以真正体现客户单位的满意程度。

  对策:对客户单位决策链联系人进行服务满意度调查。由原来只调查客户第一联系人,改为调查客户关系视图中的客户决策链人员,可以有效引导客户经理有意识地在客户单位建立网状、立体的关系网,牢固客户关系。

  误区二:满意度考核压力难以有效传递。满意度往往被认为是前端的事情,有些单位的满意度考核只针对前端部门,如政企客户部、公众客户部及相关客户经理,没有对后端进行考核。但事实上,服务是前后端共同配合、为客户提供满足其需求的业务过程,任何一方的工作不到位,都会影响客户满意度

  对策:树立“大服务”观念,将客户满意度的压力有效地传递到前后端服务各部门。前后端共同承担满意度考核结果,让满意度不再仅仅是前端的事情,而是前后端共同的使命。安徽电信在每季度开展的客户满意度调查中,将涉及后端支撑部门的指标,如业务质量、业务开通及时度、故障申报方便程度、故障处理及时度、现场维修人员服务态度和水平等,由各市分公司服务管理部门对相关后端支撑部门进行考核。

  误区三:事件管理多,问题管理少。在满意度管理中,满意度结果往往运用在对相关部门、相关人员的考核上。而对于满意度调查中反映的客户不满意事件,缺乏深入的分析,没有查找事件背后存在的、具有普遍性的原因,即缺乏有效的问题管理。

  对策:加强服务问题管理,从现象看本质。针对同类事件寻找问题根源,并制定改进办法,防患于未然。如安徽电信在某一季度满意度调查中发现9家客户对施工反映不满意,特别是有不少客户提出施工布线凌乱、施工结束后不及时清理现场、施工过程尚有待规范等。在回访中,我们发现电信有些工程是外包的,而这些外包单位的服务规范程度,将直接影响着电信形象。对此,安徽电信及时要求各地加强施工现场规范管理,制定施工单位满意度保证金制度,有效预防了类似事件的发生。

  误区四:满意度调查结果没有与客户价值、客户预警工作产生关联。价值不同的客户,对电信的贡献不同,因此,电信为其提供的资源、服务也不一样。然而在满意度调查中,对价值不同的客户往往没有进行有效区分。另外,满意度调查没有与客户预警相结合,客户费用预警是否与服务有关不了解,满意度调查结果对工作的指导性不强。

  对策:满意度调查结果与客户价值及客户预警流失工作紧密结合。大客户满意度与客户价值相结合,不仅可以引导本地网优化资源配置,同时可以使电信利益最大化;通过对预警流失客户的电话抽查,有针对性地了解预警流失客户的满意度,有效引导本地网了解哪些客户费用下降与服务有关,并有针对性地进行改进,有效防止客户流失。

  误区五:满意度没有与客户抱怨相结合。客户满意度调查中,有时会出现客户强烈抱怨、拒绝访问、拒绝打分的现象,此时,客户的离网倾向已现端倪。而由于没有打分,这些客户的抱怨很难体现在满意度调查结果中。

  对策:在调查中,出现类似客户重大抱怨,应尽快采取措施加以解决。由各市分公司服务管理人员及政企客户相关人员亲自上门走访,倾听客户意见。如发现的确是服务原因造成的,责成相关部门进行整改。通过服务管理人员上门走访,对有抱怨的客户及时疏导,让客户感到被重视、被关心,可以预防重大客户投诉事件或离网事件发生。

  误区六:只关注满意度排名而非同业排名。由于满意度涉及考核,很多分公司对满意度排名非常重视,但却忽视同业排名或者根本没有开展同业排名调查。调查同业排名,目的是了解在客户心目中中国电信的竞争比较优势。在调查中,我们发现个别客户满意度虽然很高,但同业排名却仅排在第2位或者更低,这类客户对电信的认可度相对不高,客户离网倾向明显。

  对策:在满意度管理中,不仅要进行满意度考核,同时也要进行同业排名的测评及考核。通过考核同业排名,可以有效引导本地网了解哪些客户需要重点加强服务体验、服务感知,进一步提升服务水平。

安徽省电信有限公司

 



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