目标管理能把工作和人的需要统一起来，使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。
   
将“对员工的激励，和员工的学习与成长”贯穿于整个目标管理的计划、执行、监督和评估的各个环节，以人性化管理理念来提升员工的满意度，这样就可以创造一个轻松而积极的工作氛围，充分地激发每个员工的最大潜能。
   
团队形成了一个真正的整体。团队每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都为着一个共同的目标而努力。他们的努力必须朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。
    目标管理可以最大限度地发挥团队配合的力量，获得1+1>2的协同效应，在提高个人绩效的同时，大幅提高了呼叫中心的效益和持续发展的竞争力，实现劳资双赢。
   
目标管理源于美国管理专家杜拉克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，他认为“呼叫中心的目的和任务必须转化为目标。呼叫中心如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则呼叫中心规模越大、人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说就是让呼叫中心的管理人员和工人亲自参加工作目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理的原则是：
    （1）呼叫中心的目的和任务必须转化为目标，并且由单一目标评价变为多目标评价。
    （2）必须为呼叫中心各级工作人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，那么这项工作就不会做好。
    （3）目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
    （4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定奖惩和工资的高低。
   
（5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定展开和实施。领导者应允许下级根据呼叫中心的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
    （6）任何分目标都不能离开呼叫中心总目标而自行其是。呼叫中心总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，专门销售价格是一便士的商品。到了1915年它已经发展成为一家零售连锁店。现在它已经成为世界上首屈一指的百货公司之一。如果回顾一下它的发展历程会发现一个很有趣的现象。1924年公司总裁西蒙?马克斯去美国实地考察了带来营销革命的百货商店的运作情况，回来后对马狮公司进行了大刀阔斧的改革。马狮公司将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务，由此创造了马狮公司的奇迹。
   
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司采取这个战略决定后，就将全部精力都集中在这个唯一的目标上。
    1、肩负社会革命重任
   
看起来觉得很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任？这一决定首先意味着呼叫中心的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀。呼叫中心必须不断努力去理解客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
    2、确定不同领域的目标
    马狮公司在确立了战略发展方向后，继续决策了不同领域的目标。在营销领域的目标是：将客户锁定为工人和低级职员，去了解他们的喜好以及在服装方面的购买力。
    3、创新目标
   
公司决定开发新的织物和漂染原料，提供有吸引力的廉价服装。为了确保提供的衣物的标准能够不断改进，公司成立了质量控制实验室。与此同时，公司不断开发新款服装，并且开始对客户进行调查研究，以便更好地掌握他们对新款服装的反应，并确认他们的选择。
    4、人力组织
   
如果要实现目标，有必须要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。马狮公司特别注意招募，培训和发展它的管理人员。由于它认识到管理是任何组织的关键要素。它们可能是第一家委派女性经理人来管理女性雇员的商店。女性经理人员具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气也十分高昂，使销售额得到了大幅度的提升。
 

    5、简化控制
   
零售商店必须囤积大量的商品，并且还要及时更新存货。正常的步骤是以各种形式在帐簿中登记。当公司总裁偶然去一家商店访问时，看到按照传统方法要做那么多的案头登记工作感到非常震惊。他命令必须立即停止这种无谓的案头工作。存货的确认被代之以简单的实物确认。这是一项大胆和富有想象力的创新。让员工摆脱案头工作也极大地鼓舞了士气。他们以饱满的热情投入到了工作当中，把以前用在案头工作的时间花在了改善客户服务上。自然，销售额迅速攀升。
    6、生产力评估
   
生产力是对组织绩效的真实检测，它是管理竞争力的一个指数。马狮公司最初是采用美国通行的一些衡量生产力的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单又有价值。为了提高生产力，公司采用了若干步骤，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的客户服务。
    7、利润要求
   
马狮公司没有计划达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。当然，利润对于任何呼叫中心的生存和发展来说都至关重要。德鲁克反复重申利润不是呼叫中心的首要目标。目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会随之而来。
    8、社会责任
   
目标管理是一套非常有用的管理呼叫中心的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是去利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和增长。结果证明，这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。