上文我们提到发包商在选择了自己的合作伙伴后，在后期对他们的管理中往往会有些错误的理念和做法，我列举了四条。那他们具体错在什么地方呢，让我们一起来分析一下。

一、业务外包后，日常的服务质量, 可能发生的风险, 运用战略和实施细节应该全部由服务提供商自行考虑，解决，与发包商没有关系。

评论：当在全球任何一个角落的用户重装了自己的微软操作系统，拿起电话联系微软要求重新激活产品，并得到满意服务，给出好评时。我们可以告诉用户刚才为他们服务的这位客服人员很有可能不是微软的员工，而只是微软合作伙伴公司的一员。而这位客服人员表现的好坏直接影响着用户对微软的评价。所以说到底服务提供商所服务的对象仍然是发包商的客户。如果服务的好，客户的好评将直接指向发包商，而企业可以从中得益；反之损失的仍然是企业自己。所以现在越来越多的外包已经不是简单地从成本角度考虑，而是从战术要求、战略发展出发。发包商和服务提供商是利益共享的伙伴，所以发包商在选择了自己的合作伙伴后，需要在日常工作中不断给他们帮助和指导，甚至提供资源以确保服务供应商能真正服务好发包商自己的客户。

二、服务提供商是乙方, 是发包商的下属; 所以发包商的工作就是不断提要求, 而服务提供商只要努力满足就行了。

评论：服务提供商和发包商是起不同作用的两个角色，并不存在上下级关系。举个例子当某人拿出一张一百元人民币的真钞票让你花八十元人民币买，你会买么？我相信大部分人会同意这桩买卖。发包商寻找合作伙伴也一样，虽然发包商花了钱，但是服务提供商因为自己的专业性，它为发包商创造了发包商自己花同样的钱和精力所不能取得的效果，他证明了自己的价值。所以这种合作对发包商和服务提供商而言是双赢的局面。但是为什么日常工作中，我们常常看到的情境是发包商在发号施令，服务供应商在跟着采取行动呢？那是因为发包商对自己的业务发展、绩效指标有更明确的规划和要求，他在合作中扮演的是个舵手的角色，而服务供应商扮演着船员的角色。舵手提出的指示必须清晰、合理，同时不能频繁地改动大方向。而船员需要积极依照舵手的命令来努力，将船驶向既定目标。

三、如果当前的服务提供商发生了问题，发包商可以立即导入第二供应商。所以发包商永远占于主导地位。

评论：的确发包商可以根据自己的需求更换服务提供商，但在更换过程中带来的负面影响也将是巨大的。举例来说一旦当发包商告诉合作伙伴双方的合作关系将在1个月内终止，可预见服务提供商的整体服务质量将在紧接着的1个月内出现迅速地下滑。这只是困难的开始，在随后的数据转移、人员转移、新供应商熟悉业务并达到要求等一系列过程中，发包商仍然会面对很多意想不到的问题。而一旦客户体验因为这些问题受到影响，发包商就会面临更严峻地挑战。所以建议发包商在选择服务提供商的时候千万不要只注重成本因素，而是应该从综合因素考虑，一旦定了合作伙伴轻易不要更换，不然吃亏地还是自己。最近就听说某国内知名外包商因为自己提供的低价成功拿下一超过两百座席的单子。可是在项目实施过程中发现因为报价太低，根本不能覆盖项目的成本，结果导致人员大幅度流失，整个项目处于搁浅状态。发包商的业务由此受到极大影响，不得不计划重新招投标。

四、一旦服务供应商导入某项流程或是改进措施，他们就会自动地把它做好。

评论：据笔者观察，如果缺乏某些动力或者衡量标准，大部分服务供应商并不会完全根据发包商的要求实施某项改进措施或者导入某个优化流程。毕竟这些工作需要额外的人员、时间和精力投入。而国内不少企业的管理方式是大扫除式的管理，也就是表面功夫做得好，有人来检查的时候表现的好，但日常工作中却是另外一个样式。所以当发包商要求合作伙伴有所变化时，一定要设定好期望变化发生的时间点以及量化的指标，督促服务提供商将改进措施贯彻到位。

复旦大学CC-CMM研究中心发布的《2009年中国呼叫中心运营标杆管理报告》中提到中国目前已经有将近24.3%的企业将自己的呼叫中心外包。虽然过去的一年中，部分企业和客户由于全球经济危机的缘故，影响到原有的外包计划。但中国大陆地区在2009年的外包呼叫中心市场仍然有超过17.6%的增长。

呼叫中心外包市场的蓬勃发展给众多服务提供商带来了机遇，近几年专职的外包商如雨后春笋版涌现。而服务提供商具体该做些什么才能保证外包项目的成功、有效呢？

笔者认为至少需要做到三步：签署内容明晰的合作合同 ，项目实施初期注重规划的全面和可控，项目实施中期的行动规范

第一步：签署内容明晰的合作合同

要做到合同明晰，我们往往可以在其中包含三部分内容：主协议、补充协议和工作说明。

主协议包含的信息：公司义务、收费和支付条款、分包有关工作定义、保密条款、所有权和许可；

保证和声明、保险内容、税项、协议期限 （违约条款）等；

补充协议包含的信息：项目实施对设施的要求、灾难恢复要求、培训时长和内容的要求、安全义务

现场检查条例等；

工作说明包含的信息：外包项目的工作范围、服务提供商实施项目的组织要求、绩效目标、员工可使用资源定义、服务和流程规范等；

为了确保发包商和服务提供商能签署双方都认可，而且可作为后期工作指导的合作合同，我们需要完成五个步骤。

步骤一、以终为始

有些合作之所以会失败，就是输在了起点上。因为有些合同谈判参与人员会把合同谈判结束视为“终点”，把获得双方在合同上签字定义为“成功”。所以双方在合同制定过程中不会充分考虑项目实施中可能面临的问题，或者为了确保项目成功需要投入哪些资源。

为了避免类似问题的发生，在讨论和制定合同时，建议发包商和服务提供商可以把项目想象成已经实施了一段时间，而我们可能面临的问题会有哪些？项目实施状况会如何？双方具有的能力和资源能否确保项目顺利开展？

步骤二、帮助对方做好准备

合同制定过程中，有些合同谈判人员为了试图保护合同的顺利签约，会努力使信息不被充分披露或限制相关干系人介入。

事实上一份清晰的合作合同需要涵盖工作中所涉及的方方面面，为了避免日后关于合同条款及工作范围的困惑及争议，在合同讨论和制定时需要确保发包商和服务提供商对等相关人员的悉数参与，并且面对面地讨论与谈判。达成一致后，将相关信息写入合同文本。

步骤三、以协同一致为共同责任

合同谈判中经常会充斥着一种自然而然的“我们”、“他们”、“你们”的敌对心理，而在这种氛围下，谈判双方会不自觉的将自己列为两个敌对阵营。而如我前文所言，发包商和服务提供商其实是一条船上承担着不同职责的两个角色。双方应该在合同制作过程中讨论可能面临的共同问题和挑战，建立一个互信、互赖、互助的环境。

步骤四、发一个声音

在合同谈判的双方团队就合同内容达成一致后，发包商和服务提供商需要向双方参与项目实施的团队成员分别陈述合同条款及工作声明(SOW)。而且必须确保传递信息的一致性，同时保证相关成员准确地理解合同内容。避免在日后的合作过程中发生发包商靠假定或者假设进行管理，而服务提供商凭借感觉进行工作的情况。

步骤五、像商业流程一样管理合同谈判

我们必须确保“以实施为本”的思想始终贯穿于所有合同谈判的始终，避免发包商以“毫不怜悯”的态度榨出尽可能“合算”的合约，而置可实施性于不顾；同时，服务提供商为了获取项目，先“义无反顾”的承诺，即使根本就无法兑现。

为了做到这一点，合同中我们可以增加一些奖励真正体现价值的条款或者增加一些控制环节。