呼叫中心要想“卓有成效”真的很难，规模越大的呼叫中心管理越难。有时候，我们必须停下来，好好想想，应该去做点什么去提高管理水平。
下面我们来分析一下不同规模的呼叫中心，管理者的影响范围，当员工人数在150人的时候，班长往往有10位左右。经理能有足够的精力来兼顾全局，甚至和大部分员工认识，亲自制定关键流程和制度，参与每次的重要信息传达。那么这个时候，经理无疑是最为重要的管理者。班长是第二重要的，后台管理员(质检、维护、投诉处理、综合行政等)就更多是个执行角色。
当员工人数到达500人的时候，班长往往有30位左右。很多经理已经不能够对每位班长有足够的了解，更不要说去认识大部分员工。这个时候，经理对班长的比例过宽，需要强化后台管理员的角色。比如排班、绩效、质量管理(而不仅是评估)、信息分析(数据和报告)、行政、培训等工作中，这些管理辅助角色都在逐渐强化。而每一个后台管理者可能成了经理的直接下属，他们起草的流程和制度，来由经理决策。某种程度上说，他们比班长的影响力更大，因为班长还是影响着12-20人。有时候后台管理员也决定了班长的时间精力分配，那是班长最宝贵的资源。那么谁是管理者呢?首先是经理，其次是后台管理员，最后才是班长。
当员工人数达到1000人的时候，情形就从量变到了质变。很多经理会感觉力不从心，管理成效倒退。在大多数公司里，千人规模的客服中心会进行“裂变”，一个中心变成两个，甚至三个。这时候的经理往往叫做“区域呼叫中心”经理，或者是“话务一室”经理。这本来是扩充了经理层的管理精力，但容易带来分散导致的过于个性化，或者恶性竞争的问题。因此，又需要强化集中的职能管理。这个时候，运营管理、综合行政管理、人力资源管理、质量管理、业务管理等部门，就都应运而生。也许组织裂变后的经理，重新回到影响300-500人的状态，而后台管理人员却几乎全权负责了影响全体的流程和制度，对千人规模的组织产生重要的绩效影响。那么这个时候，管理者首先是后台管理人员，其次是经理，最后是班长。当然，这时候会有“老总”一级的出现，我们在这里暂不讨论。
德鲁克在书里是这样定义的：在本书中，“管理者”一词，是泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。
依据德鲁克的定义，我们可以把几种规模中的管理者重要顺序归纳为上图，从而指导具体工作。
在我们讨论的三类人员中。最容易被识别的是经理。他们虽然人数少，但是地位高。相应的学历、资历、经历都比较好，又因为地位而具备良好的眼界，获得公司级别的培训机会，所以成长速度往往是最快的。但经理层有一个通病，就是不了解基层，不能想象其工作难度。有干劲的经理往往喜欢“创新”，三天一个想法，五天一个主意。
案例一
某经理在第一周的会上和全体班长说：接通率是最重要的指标，接都接不通，客户服务怎么能提升呢?大家要关注自己团队的平均通话时长和工作饱和度。
在第三周的会上他又说：最近接通率提升很快，但是服务质量有所下降。接通只是个入门，服务质量才是客户服务的根本。请各位关注员工，让他们服务好每个客户，让客户满意每通电话。
但是到了第五周，接通率的问题又出现了
因为不够深入基层，所以经理们往往不明白那么简单的事情为什么做不好。其实即使拍手这样简单的事情，让一百个人同时做，也会变得非常难。而缩短通话时长和服务好每个客户的平衡，员工也不是明白就能做好的。可惜，经理往往不是调整预期、调整方法，而是要强化监察、和强化绩效。他们想要更多的数据和信息，需要更多的汇报，以及把KPI与工资制定的更为复杂。
案例二
有一次，一个朋友给我看他们设计的客服管理系统。其中90%的功能是用来出报表，各种各样的报表。这些报表可以分析来电原因，投诉热点，能给公司决策者很好的帮助。下面是我们的一段对话：
我：这个系统的使用者是谁?
他：管理者阿!
我：谁是管理者?
他：怎么也是呼叫中心经理和以上吧!
所以，对经理们，我的建议是多去一线，多点反思。
第二个想分析的是班长。班长虽然不是单独影响了整体绩效，但是他们群体的影响力是非常大的。记得浙江移动客服中心的张总说过，班长是兵头将尾，在呼叫中心里承上启下，非常重要。这是真知灼见。经理可以休假几天，但班长们如果一天都不在，就会生出很多事情来。
除了呼叫中心的班长，我们也很难找到一类管理者，他们岗位几乎相同，人数众多，工作地点也一样。因此，加强在班长身上的投入，往往是一分钱有一毛钱的效果。
所以，在这三个角色里，班长是最容易把握的环节，但是也最容易被忽视。这个忽视有两种表现，第一种表现是不把班长当管理者，不做任何的投入，甚至很多的重要信息不会预先告诉班长。第二种表现，是对班长有对经理的要求，也就是期望通过甄选得到合适人才，然后提出目标要求，让他们自生自灭。
这第二种表现，也往往和经理的成熟度有关系。其实班长大多来自员工，他们即使是达芬奇一样的天才，也需要有人耐心的指导他们从画鸡蛋开始学会艺术。何况，管理的天才太少了，在呼叫中心的员工层次里，更是如此。
被提拔之后，很少有班长经过全面的培训，以及适当环境下的辅导。即使有，也偏重管理的意识技巧。这在很多岗位能行，但是在呼叫中心就远远不够了。
为什么说不够呢?举个例子。比如KPI的指标变化，往往需要班长和员工沟通。但什么是SLA?什么是ADH?工作饱和度应该怎么计算，来自哪些数据?到底是缩短通话时长更重要，还是服务好客户更重要呢?这一系列的问题，都不是管理意识能够解决的。他们需要的还有呼叫中心的专业知识。
其实指标不是目标，只是牵引到目标的手段。无论有多少个新的指标，其实目标无非都是做好客户服务。厚此薄彼得时候，就是指标调整的时候。如果班长对呼叫中心的运营管理全局有了更为全面的了解，他们在传达给员工的时候就会更好的引导，让这个牵引向着正确的方向去走。
当然，除了呼叫中心的专业知识，对管理的驾驭能力、对本公司业务的熟悉、必备职业素质的掌握，都是很重要的。下图是建议培养班长的四个方面，不要让其中哪项成了短板，让木桶的容积骤减。
那么如何培养班长的呼叫中心专业知识呢?这就引发了另外一个问题。我们当然可以外训，但是班长的流动性和岗位特点，只靠外训总有“隔靴搔痒”的感觉，或者有“远水不解近渴”的感慨。在班长的工作中，理论知识远不如工作套路来的实在。比如：工作饱和度的算法就可能有4、5种。在班长关注员工的时候，和考量整体部门的时候，用的都是不一样的算法。但经典的教材里，往往告诉你一个定义。但这个定义可以怎么用?可以看出背后的哪些信息?如何从哪些系统报表数据中提取?就往往需要去实践了。
所以，对于班长，我建议管理者把重点放在全方位辅助提升上。也就是准备好几样法宝，让事情变得工具化和流程化：
最后，我们来讨论后台管理者。这是最难的。厉朝阳在最近的行业大会上发表演讲，感慨当规模上千时，管理难度迅速加大，难以兼顾。这其实是必然的结果。就像上面的分析，当管理规模上千人的时候，经理层变成了中间层，他们每个人影响的人数甚至不如后台管理者。但是，后台管理者的两个特点，却令人挠头，难以驾驭。
从上表分析中，我们可以看出，经理因为地位高，可以选拔优秀人才，他们的悟性足够迅速提升。班长虽然地位不高，但是多个人任同一个岗位，每个投入都有很高的复用性回报，所谓铁打营盘流水兵。但是后台管理员，地位不高，岗位独特，每个人都很难被短期替代，而对他们的投入既困难又回报不高。这也就是越大的呼叫中心越难管理的原因之一。
案例三
采访离职的员工，他们很多人都对质检不满。有人说：我努力做好的月份，可能成绩很低，工资很少。有时候我都放弃了，反而分数很高。
为什么呢?质检很冤枉：我们都是按照每人每月15条录音监听的啊?!而且都是盲检，都是公正的!
但是，15条录音能代表一个员工每月4000个电话的服务质量吗?学过一点统计学基础的人都知道，这个置信度太低了。
质检大多是优秀员工晋升来的。有几个人在设计质检方式的时候，能考虑到统计学的需要呢?又有哪些能从每个话务的公正性，考虑到样本选取的客观性呢?
后台员工看似工作比较单一，但他们的影响力很大。一些“理所应当”的做法，其实影响着也许一千个员工的收入。一个员工设计的病休假制度，可能使得人员流失增加3%。一个行政员建立的文化装饰体系，也许让班长们很难做好本班组的团队建设。
其实不是经理的人，也许比经理的重要性还要高。如果你所在的呼叫中心管理规模正在扩大，大到不能事事躬亲，大到越来越依赖后台管理员，那么我有如下建议：
1. 尽可能建立和“管理级别”并行的“专业级别”，提高后台管理员的地位，同时减少关键岗位流动性(轮岗机制下尤其要关注)。
2. 精心选择后台管理员，除了一线员工，也考虑高素质的外部门人员。如果特殊岗位最好寻找相应专业背景人员，比如统计、数据库和心理学。
3. 着力培养后台管理员的全局观，强化对呼叫中心整体管理的认知水平。避免设计流程、制度的时候顾此失彼。
4. 着力培养后台管理员的工作方法，促进深入一线、减少干扰、明确目标、注重沟通的工作方式。
5. 多安排行业内外交流，扩充后台管理员的眼界和科学意识。
谁是管理者?该怎么决定资源投放的优先次序?该如何把握每类人员的特点，而有针对性的选择培养措施?
希望能多些思考和交流，让我们更好的去提高整个呼叫中心的成效。
