记者：您能为我们简要介绍一下中国呼叫中心市场外包业务的总体状况吗？

徐欣：5年之前，外包的概念刚刚形成，慢慢地被大众所知晓。现如今外包业务已经进入整体成长的阶段。从去年开始，国家认定了11个重点外包服务发展基地城市。各省市政府也积极推行外包业务建设。去年一年是全面爆发和发展的一年。

记者：在您看来，中国外包产业目前存在发展的问题吗？

徐欣：问题当然是有的，我认为5年时间是一个很短的是时间，只能说整个产业刚刚做了一个初步的积蓄，而现在是向前发展的时间。因此，速度要比五年前快得多。一旦整个产业规模开始出现的时候，我们将面临的是整个产业在经验和知识方面突然出现的匮乏的状况。以我们微创公司作为一个例子，微创是从全球外包入手，接触过一些从事外包业务较早的国家，比如印度，菲律宾。我们看到了他们从无到有逐步发展的过程。到目前为止，他们已经发展了大概十五年，而最近的五至八年是他们高速发展的阶段。也就是说这五年对于我们来说是蓄势的阶段，而对于他们来讲则是快速发展的阶段。他们在过去遇到的问题绝对会是我们在今后的一个阶段陆续会碰到的。今天的我们只是刚刚出现苗头，后面还会有许多痛并快乐的日子。

记者：那么现阶段的主要问题是公众的认知度不够还是技术水平的问题？

徐欣：在认知和经验方面，我们仍需要积累。对于我们服务提供方来说，最重要的经验在于我们的客户如何盈利，慢慢成熟起来。像现在，微创公司的业务中有50%来自于离岸，50%来自于国内客户。在与这50%的离岸甲方客户交流中，他们对于外包的熟悉度会让我们觉得今后在离岸业务道路上要走得更有战略性一点。他们在做外包业务规划时通常已经做好三年或者更长的战略规划，有条不紊，一切按计划进行。

而对于国内客户来说，许多公司还是处在一个低成本竞争的初级阶段，客户并不清楚如何使用外包来作为自己的战略工具，来增强自己的竞争力，而只是一味追求低价格。这些情况不只发生在国有企业中，甚至发生在外资企业的国内分支机构中，因为这些企业的本土经理人对于外包的认识还只是本地市场的认知。他们认为“我们只是在买你的服务”，而外国企业则认为“我们是合作伙伴，你是我们中的一份子”。这样就出现了一种节奏和结构性的认知错误。但我们认为良好的开始是成功的一半，关键看前面的规划做的如何。如果这个甲方客户对于规划做得不够充分，就可以证明，他对于“将外包作为一个战略工具”还没有充分的认知和经验，到最后会给双方带来无尽的烦恼和痛苦。

这样看来，我们的产业现在面临的最大问题是如何顺利通过外包产业的孵化期，使我们与甲方能够共同成长起来。能够看到外包成为甲方战略层面的投资，他不仅仅是一锤子买卖，他是和制造业的外包有很大不同的，他是一个以知识工作者为主的产业，这也是一个很大的变化特征。在外包行业中，我们可以有更广泛的见地，更多行业的积累，更专业的流程自主化管理技能。不一定有独创性，但专业性和知识性是今天外包产业的主要特征。

记者：如何来衡量一个优秀的外包业务公司呢？

徐欣：我觉得要从定性和定量两个角度来考虑。从定性角度来说，在微创建立之初，我们就曾经讨论过如何给自己定位，也就是说我们做到哪些才可以说自己是一流的。最后我们找到三点：首先是质量，微创公司在做全球外包的业务时并不是以成本为主要考量标准，因为我们知道如果你的质量做的不好的话，由此带来的附加成本往往会高于你的外包成本收益，因此我们把质量放在最先。这里面质量包含了三方面，首先是速度，做外包的速度是非常重要的；第二个是准确度，毋庸置疑，他也是质量的一种表征；第三个是生产效率，也是代表外包上好坏的标准，我个人更愿意把甲方愿意看的成本节省放到生产效率里面来看。甲方为什么愿意给外包商，就是因为外包商能带来更好的生产效率，比如说单人产出更高，担任专家知识专业度更高，单位产出更高自然就带来了成本的节约，包括我们在大规模人力管理的灵活性，可扩展性可能比他们自己企业里面处理它们的Headcount更灵活一些，因为我们有多客户多行业带来了一个生产效率里面的效益。

第二是诚实和正直，因为对于外包商来说甲方是给了你完全的信任，不仅通过法律手段，也包括了一个长期合作的信任。因为在这个合作中甲方是要把他的信息资料完全交到外包商手中，这就涉及到一个信息安全的问题。在第二点中也包括三个方面，第一个就是行为准则，外包商自己应该有一套行为准则，包括使用甲方的注册证，商标，标识以及客服项目的保密信息等等，一定要一个行为准则。第二个是安全，它不仅包含对外包商下属员工的安全要求，也包括对外包商基础设施建设的要求，比如公司内部IT安全级别的设置，从而体现出作为专业一方的我们与其它的一般服务商不同。第三个方面是隐私。它不仅包括甲方的隐私，也包括甲方的客户的隐私，这两者我们都应给与充分的重视。第三点就是责任。即是否能够按时、按量、低风险地把客户所需的东西在约定的范围内交付给客户。按时、按量、低风险是在这一点中最关键的三个方面。

从定量方面来讲，行业缺乏基准数据是目前中国外包产业还没有解决或者说没有很好解决的一个问题。以外包中最重要部分——质量为例，我们应该以怎样的一个标准来衡量外包质量的好坏，是与菲律宾、印度进行比较呢？这就涉及到定性的问题。微创的优势在于其客户都是一些比较大的企业，而这些国际性大厂商的外包都已经达到了全球服务的标准，这样与我们比较的竞争对手就可能是在菲律宾、印度、马来西亚等地。这就有效地为我们在不同的项目中提供了一个行业标杆。这就是定量的问题。如果一个产业想要升级扩大、加速发展时，他们都是已经到了在定性方面可以与国际同行业进行基准衡量的水平。

微创开始使用国际标准的时间是非常早的，这与其客户的高要求是有直接关系的。但是如果中国的外包产业整个的往前发展，一定会遇到与国际接轨的一个问题。所以不论是企业还是产业都要能够吸纳并开始推进这种国际标准。逐渐地大家都会知道怎么用国际通行的语言来在其项目的各个层别上找到自己的标杆。

记者：从供应商的角度来看，除了成本低、方便之外，外包还会给客户提供哪些价值呢？

徐欣：这可以从三个方面看来讲。第一，专业的外包服务商一定要体现行业领导者的特质。以呼叫中心为例，呼叫中心相对于其垂直行业（比如制造、金融、电信等）来说，是居于他们至上的一个产业。也就说我们是独立于任何一个垂直行业以外的一个专家产业。而作为外包服务商来说，你一定要是这个行业的一个领导者，然后才能告诉他人怎样做才是做好方案。每一个外包服务商都有机会做自己水平行业上的行业领导者，来帮助各个行业上的客户，使他们互相借鉴最佳方案以提高他们非核心流程的竞争力。而这些非核心流程的竞争力经过我们这些水平行业提高后，自然会更好地作用于核心行业的流程中去。这样制造者就能更好地专注于制造设计本身，金融行业人士就能更好地专注于金融，控制风险等等。

第二，就是可以帮助我们的客户减少不必要的固体资产的投入。一个企业如果为其不盈利的流程部门大量的投入的话，肯定会分散该企业的专注度，而外包商就是要帮助客户加强其关注度。甲方只需做自己最擅长的最好的部分，剩下的交给外包商即可。

第三点是风险，即外包可以帮助客户降低其自身的风险（包括成本风险、执行风险等等），也就是最小化风险。一个企业内部如果要想尝试某些东西，必须究其责任人。因为尝试一旦失败，已经购置好的固定资产只能放置折旧。而从外包商角度来说，因为其多项目多客户的特点，人力是可以灵活调配的；资产亦是如此，对外包商来说，其客户一般都是采用融资租赁的方式来运作资产的，即客户每月从外包商处租赁一定的资产。这样即便是某一项目没有了，这部分资产仍然可以转移到其它客户上去。这就使得甲方的运营风险大大降低了。

记者：在外包项目的管理当中，或者说在与甲方的合作当中，最显著突出的问题表现在哪些方面呢？

徐欣：信任，即甲方相信乙方会像甲方自己一样了解和精通其所服务的业务，是双方合作中非常重要的一个方面。因为最佳的外包合作关系就是甲方把乙方当做自己的顾问(consultant)，而不是销售者（vender）。销售者（vender）、合作伙伴（partner）、顾问（consultant）是合作关系中的三个阶段，而且三者是逐层深入的。销售者也就是说乙方帮甲方销售某种东西；合作关系是指双方同心协力，一起发展；而顾问关系则代表着甲方承认了乙方比自己更精通、更熟悉该领域。在外包商讨会议上，不再是甲方一味地对服务品头论足，取而代之的是甲方不断向乙方咨询征求意见，甲方开始购买已方的意见。这时，双方的合作关系就达到了一种最佳状态。

目前全球外包做得较好的企业，比如IBM、法国凯捷等等，他们的顾问人数已达全体员工人数的10%以上。中国的外包产业在未来的发展中，也会不断增加在行业专业知识、专业人员以及咨询方面的投入，以便把自己在该行业的所知所学总结出来，以一种更加明晰、更加逻辑化的方式传达给我们客户，使我们的客户更加认同我们。由此，在与甲方合作中的最大问题是什么，这一问题的答案也就揭晓了——即乙方怎样才能从vender变为consultant。

最近几年，我在这方面的感受还是很深的。因为一年之前，微创成立了自己的顾问咨询中心。当我们与客户打交道时，发现很多客户从未做过外包，对这一行业非常陌生，甚至会发出错误的指令，这时我们的顾问就会与客户进行交流。而微创的顾问无论是在这个行业里面还是在专业认证方面都是有五年以上的经验的。在不断交流的过程中，客户就会逐渐意识到自己应该听一下专业外包商的意见，对发包方式做适当的改动，以求更好。同时我还认为外包行业在其未来的发展中