经营管理人才继任与开发计划过程正在变成战略性企业规划的重要部分。有关组织变革、国际性扩张以及冒险与创新的决定越来越取决于管理人才的可获得性。
当前，朗讯、可口可乐、施乐、金宝汤、吉列、宝洁等美国的一些大的跨国公司出现一种令人不安的倾向：CEO首席执行官在位时间越来越短，像走马灯式地换人。指挥棒传递问题同样也困扰着这些公司。同样，自1999年以来，中国企业的高层变动频繁而面广，让人始料不及，有时甚至令人难以置信。
全美公司董事联合会蓝带委员会将管理人才的继任与开发计划作为董事会考核CEO业绩的关键指标之一。在我国经营管理人才的继任与开发，主要是企业上级主管部门的责任。真正市场化经理人才选拔机制尚未形成，还带有明显的行政任命的色彩，迫切需要建立市场化的经理人选择机制，加强经营管理人才的继任与开发工作。
一、实施经营管理人才继任计划的价值
经营管理人才继任计划(Succession Planning)是确定和培养潜在的继承人以便在将来接管要职的过程和行动。主要内容是发现并且追踪具有高潜质的人才。高潜质的人才是指那些企业相信他们具有胜任高层管理职位潜力的人，这些高层职位包括战略经营部门的管理者、职能领域的指导者(比如营销总监)或者是CEO。与一般重置计划不同的是，继任计划更具有战略性、事先性、长期性和发展导向。它保证了企业合格经理人的持续供给，从而继续领导和推动业务增长。
管理人才继任与开发计划对许多企业具有战略意义。通过实施一个公平的、系统的继任计划程序，企业能够获得以下利益：管理高层的早期确定，高素质员工的保留，管理者对未来角色和挑战的准备的提高，以及建立企业持续经营和稳定的人力资本。
具有高潜质的管理继任者通常会进入一些快速的开发程序，其中主要包括教育、高层管理人员的传授与指导、工作轮换以及一些特别的任务，如发表演讲、在一些委员会和工作小组中工作等。实施这些快速开发计划至少可以使企业在以下方面受益：开发未来的管理者，从而为中层管理者进入高层经营管理职位做好准备;在吸引和招募有才能的人才方面为公司谋取竞争优势;帮助公司留住管理人才。继任对企业业绩有正面影响，即高级管理人才的继任常常带来企业业绩的提高。这说明合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任对企业的组织管理也有负面影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调整和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性。因此，频繁的继任对于公司业绩改善是不利的，另外“替罪羊”仪式的存在使得公司业绩并不能因继任发生而得到相应的提高。
二、经营管理人才继任开发计划的制定与实施
制定管理人才继任与开发计划的方法多种多样。大多数企业有正规的数据收集与评审，标准格式以及正式评审等程序。所有这些方法都涉及类似的基本活动，并且由负责的管理者准备与评审数据及计划，以及由管理人员努力去实施这些计划。它们都是直线管理流程，在必要时由人力资源职能人员给予协调和支持。
为了使继任计划效用最大化，企业在制定经营管理人才继任计划时主要涉及以下关键活动：(1)确定管理人才胜任特征;(2)开发管理人才综合数据库;(3)实施高层管理评价会议;(4)提供反馈和实施计划;(5)度量发展进度。
以下被认为是在大型企业组织中有效实施管理人才继任与开发计划的关键程序及活动。其关系见下图1。
图1管理人才继任与开发的关键活动(资料来源：(美)詹姆斯-W·沃克著，吴雯芳译，《人力资源战略》第185页，中国人民大学出版社2001年版)
(1)确定管理继任人才的要求
在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求。在高级管理层，这通常是非常主观和敏感的活动，但在确定对管理人员的“需求”方面，这是一个重要的活动。“职位剖面图”(position profile)有助于确定在未来预期变化的情况下某一管理职位要开展的活动。这提供了对未来继任人才的评价和开发标准。
GE公司筛选领导主要参考四个标准：第一个是要有对付急剧变化节奏的“精力”。第二个是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动。第三个是要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是说“也许”。最后，就是要“实施”，这是GE公司的古老传统，即永远都是兑现承诺的，决不让人失望。
惠普公司董事会专门提出了新任CEO的四大能力：第一要有卓越的领导能力、前瞻眼光及制定总体策略能力。第二要有优秀企业的管理能力和理财能力。第三要有强烈的进取心、竞争能力与活力。第四要具有网络市场的开发经验以及管理拓展新市场的能力。
(2)人才盘点
分析了解未来管理职位候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育背景以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好。在现实的管理人才继任计划中，个人对重置、双重职业状态以及特殊职业兴趣与期望的态度通常是非常重要的。
(3)对能力与开发需求的评价
采用企业设定的标准评价个人的能力。在具有挑战性岗位上的业绩表现通常被认为是继任管理职位的人才未来业绩与开发潜质的重要预测指标。将评价结果反馈给被评价者本人，并与其进行建设性的对话，这对制定管理人才继任与开发计划是很重要的。
(4)制定继任计划
使用概念清单、表格(按职位或个人)以及组织结构图等，分析说明管理人才继任的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态。
(5)设计开发行动
详细说明对每个管理继任人才的培训或开发行动。这可能包括有目标的工作安排、临时性的开发工作或项目、正式的培训计划或外部活动。要根据每个继任者的基本状况，有计划地逐步拓展开发活动。为鼓励快速前进“破格”也是可能的。高潜质管理人才的开发主要包括三个阶段：第一是高潜质雇员的挑选;第二是高潜质雇员获得开发的体验;第三是高潜质雇员必须让高层管理者们看到自己是适合于公司的文化氛围的，并且具有成功地代表公司所必须具有的那些个人特征。
(6)开发实施管理
继任人才参加特定的培训或教育计划，既可以是在职的，也可以是脱产的。管理者在其中扮演导师和教练。
(7)外部招募或其他活动
自己培养人才是必要的。但是，经常会发生人才短缺、解雇、职位调整以及经营计划对管理人才要求的变化等。这就需要实施外部招募、特殊安排等。
三、经营管理人才继任开发策略与政策
建议1.企业内策略建议管理人才的继任与开发将逐渐成为企业自身需求持续发展的一种核心措施和责任。有必要根据企业的战略目标及文化氛围，在三个层面实施管理人才的继任与开发策略：第一个是企业制度与文化氛围层面。企业决策层及经营管理层应加强企业内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范管理继任人才培育流程建设等，在企业内部形成一种积极进取、努力成才的利益导向机制和规范渠道。 第二个是管理团队层面。组建特殊的学习团队，结合管理实际，开展定期研讨，塑造学习型管理团队，形成传帮带、上带下的责任机制。第三个是管理继任人才层面。分析提炼企业内成功管理人才的素质特点、标准，引导管理继任人才加强自我修炼，提高心理素质与工作技能，保持适当的心理预期，在企业内部形成一种标准导向式的自我开发机制。
2.政策建议培养优秀的管理人才并配置到合适的管理岗位上，将是企业赢得竞争优势、持续发展的关键。政府应逐步改变过去亲自为企业配置高级管理人才的做法，营造良好的政策环境，引导舆论，鼓励企业根据自身的情况，培养、造就优秀的管理人才。
(1)加强舆论引导，营造有助于管理人才成长的宏观环境不仅要大力宣传“能者上、平者让、庸者下”，而且要在企业努力实践“能力主义”，将薪酬分配、职位升迁等与任职者的能力、知识、技能及突出的业绩挂钩。结合舆论的力量，真正让所有企业，特别是国有企业的管理人才的继任与开发能走上规范化的制度轨道，让每个人才的努力能得到相应的回报。
(2)根据需要，制定、修改相关政策在相关的法律法规中应明确规定：第一，培养、开发管理继任人才是高一级职位任职者的责任和义务，并在其工作业绩中予以考评和奖惩;第二，用于培青开发管理继任人才的开支可以减免相应的税收;第三，管理继任候选人有权利参加公司的有关高层次决策会议。
(3)制定经营管理人才任职资质参考性国家标准国家组织、人事部门应联合相关学术机构，研究制定不同行业、规模、性质、发展阶段企业管理继任人才的任职特征、业绩表现与标准、以及这些方面与企业战略目标实现等方面的参考性标准，并鼓励、指导企业实践。便于企业选拔、培青、激励约束符合任职资格标准的经营管理人才。
(4)改革教育体制目前，各类学校、社会中介培训机构实施的管理培训，大都是知识、观念的宣导、教育，对企业管理者的实践帮助并不是很明显，对管理继任候选人的开发培育作用也就十分有限。国家在条件成熟的情况下，可以成立诸如CEO等高级管理人才培训学院，或者鼓励国内绩优企业联合成立高级管理人才培训中心等。在培训内容方面，除了先进管理知识、观念的教育外，应加强心理素质、个性品质、团队合作、人际协调、领导技巧等方面的修炼。在教育形式上，应加强情景演练、案例研究、人际互动、野外训练等的实践。
(5)健全经营管理人才市场目前，高级经营管理人才市场呈现出行业与行业之间、地区与地区之间相互封闭现状，不便于人才流动、职业经理人队伍的形成，经常出现人才找不到合适的职位，企业得不到所需要的人才。因此，国家有必要借助网络技术，建立全国性共享的高级人才库。定期发布人才供应与需求信息，以及不同行业、职位、地区的薪酬情况，这样有利于全国性职业经理人队伍的形成、流动，也便于不同企业管理人才的继任与开发计划的实施。
