美国运通的新客服战略

  美国运通公司修改了人事管理方案,公司给了客服代表更大的自由度来提升公司整体的客户服务质量。——Ed•弗劳恩希姆

  华丽的冒险

  在美国运通公司,对像特丽莎•塔特这样的客服中心雇员来说面临着更多的挑战,然而这正是她喜欢的方式。

  在过去几年里,作为公司对客户服务进行全面改革的一部分,美国金融服务巨头放弃了原有的模式,给了客服中心雇员更大的独立自主权。当持卡用户打入电话后,与过去更多关注节约成本不同的是,美国运通现在更看重为客户提供人性化、高质量的服务。

  对塔特来说,这种“专业化的客户关爱”意味着她必须竭尽全力来提供更多相关的信息和服务。这种责任激励着雇员把他们的工作做得更有意义。

  “我们有越来越多的自主权,在自己的权限范围内做决定,”塔特,这位在菲尼克斯美国运通服务中心工作的女士如是说。例如,如果一个美国运通小额持卡用户打入电话说与卖方发生冲突,塔特这样的代理人有权利安排一次电话会议来解决冲突。

  在美国运通公司,新的服务战略——被命名为“关系关照”——大量出现在新人事实践中。它给了雇员更多的自主权,公司还修改了招聘策略,提高培训水平,为雇员建立了新的职业之路,发展了一套复杂的“为行为负责”系统。这个系统,依靠一种新的雇员能力评估方法,这种方法和客户满意调查紧密相连,这就意味着公司将可以实时管理像塔特这样的代理人。

  但是即使是美国运通这样的公司,也要对人力管理部门做高数据追踪,以便尽力保持人力资源中的“人力”。比如,公司近几年努力帮助奋进的雇员走向成功,而不是把他们扫地出门。

  因此,这种既细微精准又敏感的雇员关系为运通公司赢得了低人才流动率和一流的服务。确实,在过去三年,美国运通赢得了J.D Power&Associate公司在信用卡持有用户方面的高度客户满意度。但是,公司却面临着如何保持这种星级服务的挑战。保持高密度接触服务所需的费用昂贵且很难维持,而且,客服中心雇员人在行使独立自主权时面临着做出错误决定而疏远客户的风险,公司不得不平衡这种利益关系。

  “当你被允许有更多决定权时,你会让工作变得至关重要,”南加利福尼亚大学管理学教授约翰•布德罗说,“有时为了获得正面的利益,你不得不做出负面的冒险。”

  新的客服中心模式

  美国运通在菲尼克斯的客户服务中心由两栋四层办公写字楼组成,大约有3000多名客服代表,他们一排排地坐在浅棕色的小房子里,接听着来自小营业额客户的电话,和客户谈论着关于持卡和金融诈骗等方面的问题。

  表面上看来,这跟许多客服中心的操作相似,即21世纪工厂操作的模式。类似于许多生产线工人长时间地从事着相同的工作。一些客服中心雇员按照呆板的程序紧密操控,以确保他们能够严格按常规办事。

  十年前,美国运通菲尼克斯客服中心在许多方面还遵守着这种模式。以人才流动为例,在客服中心领域,尽管不是百分百的人才高速流失,但是客服代表的流失率也是成倍数计算的,是公司迫切需要关注的问题。

  在美国运通公司,客户服务寻求的是让每个代理人每天的交易数量最大化,这主要是通过清单的形式体现,例如在一次电话中起码说三次客户的名字,避免在电话中有长达10秒的尴尬沉默时间。

  今天,那些发生在菲尼克斯办公室的事则截然不同。艾伦•布雷姆泽是这家公司的一位客服代表,他正与客户进行着轻松随意的谈话。与过去希望客户尽快挂断电话不同的是,布雷姆泽现在寻求和客户建立更深厚的关系——最终将提高银行卡消费。他可以寻问客户生意进展得怎么样,密切关注客户是否能从公司的信用卡服务中获利。

  “许多人很想和你谈他的小生意,因为这就像他们的孩子一样。”布雷姆泽这样说。另一方面,他说他“也不怕向客户提出一些敏感的问题”以便更好的理解和服务客户。例如,他可能问:“你的客户什么时候给你付款?”,“你给了你的客户什么条件?”,“你现在的应收账款有问题吗?”……

  如果布雷姆泽的问题是有侵略性的,他很快就会发现。根据客户问卷调查,若干有代表性的问题可在电话后5至7天后获得反馈,这些反馈反应了最新的客户满意度情况。客服代表的薪酬待遇很大程度上取决于他们在服务平台上所做的努力:对待客户是否像对待朋友一样提出中肯建议。

  在经济衰退时期,布雷姆泽反馈得分并不高——他把它归结为花费了太多时间给客户提供他自己的宏观经济分析。在其他同事和管理者的指导下,低分使布雷姆泽意识到要改变他的方法。现在,他又一次在菲尼克斯中心客服代表工作中处于领先位置。总体来说,信任像布雷姆泽这样的雇员给公司赢得了更多信誉。当客服人员通过“关系关照”计划强化了银行卡的收益,他们“给朋友提建议”的打分就会以超过10%的增长率递增。

  客服质量取决于长远目标

  “给朋友提建议”这一项目是由美国运通全球服务执行副总裁吉姆•布什来负责。在2005年,公司CEO肯尼斯•切诺尔特指派了布什的这项工作,这位在美国运通工作了24年的元老接替了美国公司的服务组织工作。最初,布什并不确定这是一个有前途的调动。尽管对他来说,任职日本、亚太地区以及澳大利亚地区总裁是一个技术职位的提升,但是新工作听起来并不那么引人注目,他要充当一个幕后的角色。

  然而,布什意识到这是一个与众不同的机会。正像他看到的一样,高速的雇员流动和降低成本的过多关注开始影响服务质量。“随着时间的流逝,服务被削弱了,”布什说,“我被这个想法鼓舞了”,布什和他的团队很快令美国运通的客户服务文化活跃起来。公司将“关系关照”项目设计成为重要的客户服务,并且将其当作公司成功的核心部分来对待。布什还决定把1850年公司成立时的服务传统和新观念联系在一起——当时公司为客户提供横贯美国的快递和货运服务。“我们把它作为优秀遗产引进了。”布什解释说。

  公司发现追求高质量的服务取决于内部人事管理,特别是招聘和培训起着至关重要的作用。“所以,应该激励雇员而不是采用‘大棒胡萝卜’政策。”大卫•格林伯格,LRN咨询公司执行副总裁如是说。他认为雇员的支配权力和有说服力的使命能帮助点燃团队激情。

  许多公司都有着远大的目标,像Zappos公司以追求世界范围内的快乐为目标,或者像希尔顿公司的全球目标为“让世界充满光亮和温暖”。根据企业公民报告,美国运通有一个更朴素、更实际的目标是“成为世界最受人尊重的服务品牌”。

  布什认为,要实现这个目标要从激励身边的雇员做起。在菲尼克斯中心,客户代表们确实被提供更优质的服务这项具有挑战性的工作所激励。塔特就是他们中的一员。大约三年前,在来到美国运通公司前,塔特经营着一个餐馆酒吧,那段经历形成为了她经常为客户讲解的一个切身真实案例。“我真正感觉到了我就在公司的财务部门,”她说,“你自己就是小额商户,你需要这样的帮助。”

  最古老 最创新

  塔特的就业经历非常适合美国运通公司改变人事管理来执行新的服务战略。公司决定重点雇佣那些热情或者有着服务行业背景的雇员,而不是仅仅寻找有客服中心经验的人。

  布什也开始询问客服中心代表,什么可以激励他们为客户提供非凡的服务。他们的答案是获得更多的奖金、更多的职业流动、更弹性的工作时间,以及对他们努力工作的持续认可和一条龙的服务。

  然而,由于增加了工作弹性,新的工作范畴改变了,雇员可以通过四个等级水平发展而不是保持一个水平。同时也是象征性的行为,公司改变了工作的职称,把“客户关注代表”改为“客户关注专业人员”,第一时间给客服代表更新名片。

  培训也从重点在技术培训转变为“软技术”培训,例如人际关系交往。同时,美国运通也改变了它的赔偿计划,这意味着客服代表将在获得客户高分的基础上收获更多的奖金。新雇佣的菲尼克斯客服代表有3万美元的底薪,如果他们在“给朋友提建议”项目上获得较高的得分,还可以在酬劳给出的两个星期后,额外获得在底薪基础上35%的奖金。

  在新制度下,个人代理赔偿增加了,布什说。但是总成本降低了,这是因为培训费用的节省,同时还要归功于日益降低的人才流动率。美国运通的管理层表示,“关系关照”谈话促进了8%~10%的银卡会员的增加。

  尽管如此,很大程度上依靠激励性报酬的决策智慧在最近几年却面临着问题,这将使雇员变得麻木。“传统意义上来说,对雇员的评估不能仅仅依靠数据,应更加注重评估结果的客观科学性。”USC管理学教授博得里欧说。他举例指出,IBM公司立了一套完善工作技巧的系统,它既可以让公司更好的管理人才,又可以帮助雇员选择正确的培训课程,让他们保持甚至提升竞争力。

  “美国运通公司也想把精确的行为分析和雇员整体水平的提升结合起来。”人力资源副总裁托马斯•派克这样告诉记者。派克在菲尼克斯任职,他向记者介绍,美国运通关注雇员四件事:雇员的工作所需;赔偿金和奖金;雇员在生活方面需要如金融计划;以及雇员对照看家庭方面的需要。派克说,如果雇员的需要得到整体的关注,他们就会更踏实,更长远的为企业效力。否则,他们会很容易出现问题,这会影响他们的工作表现,甚至使他们放弃工作。派克说:“我们认识到,没有雇员会在进门时把自己的生活抛到一边,相反,在工作时我们都会受到来自自己的个人、家庭、财务以及健康方面各种问题的困扰。”

  照顾好自己的雇员有助于改进客户服务,这一点在一项旨在帮助雇员改进工作表现的新尝试中极为明显。在五、六年前,这些业绩不佳的雇员被安排参与一项补救项目,但该项目流于形式,雇员们失去了继续参与的兴趣。而现在,这家公司为业绩不佳的雇员设定了逐步提高的目标,为他们提供来自同类职位的主管和专家的指导,并在必要时为那些情况不太乐观的雇员提供额外的培训。大部分参与了该项目的雇员最后都保住了工作。派克说,“我们的成功率远远超过了50%而接近60%。”

  从2006年到2009年,美国雇员的被解雇率下降了一半,派克表示,这一流动率的下降是在2008年金融危机之前实现的。

  那么美国运通是不是从21世纪的雇员自由跳槽模式转向了上世纪50年代那种已经过时的、更适合终身“企业人”的家长式模式呢?公司方面并不这样认为,而是觉得在选择方式时更偏重人性化而不是家长式作风。该公司为了节省成本毫不犹豫地大幅削减了全球10%的雇员,大约7000份工作,不过在裁员期间,运通的确努力保留了那些位于客服前沿的工作岗位。

  美国运通承认,有些雇员也许会随着经济复苏为了其他的工作机会而跳槽。但在公司看来,人才方面的投入是一种维护关系的工具,对雇员和客户来说都是如此。运通对职业发展的重视与雇员寻求更好的就职保障是不谋而合的。

  “关系关照”项目同时也是一个招聘的有力工具。在菲尼克斯服务中心最近为新雇员提供的培训期间,一位名叫詹妮弗•佩茨的培训生透露,她的母亲经营着一家美容院,业务方面用的就是一张美国运通卡。佩茨说,自己的母亲与运通服务人员的每一次沟通看起来都是一次愉快的经历,“每次她打完电话之后都感觉心情更好了,我希望自己能成为这样的工作者中的一员。”(本文编译自《Workforce Management》2010年8月刊 编译/魏东梅 思考)

 



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